Управления человечискими ресурсами (на примере ИП «САБИРОВА РА»)

Содержание
Введение
Глава 1 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧИСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1 Основы управления человеческими ресурсами
1.2 Управление персоналом и человеческими ресурсами
1.3 Модель 4С в управление человеческими ресурсами
1.4 Этический аспект управление человеческими ресурсами
1.5 Последнее достижение в области управление человеческими ресурсами
1.6 Демографическая мина замедленного действия

Глава 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧИСКИМИ РЕСУРСАМИ В
ИП «САБИРОВА РА»
2.1. Краткая характеристика и технико-экономические показатели
работы в ИП « САБИРОВА РА
2.2. Анализ эффективности управления персоналом в ИП «САБИРОВА РА»

Глава 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНЫХ АПСЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Основные направления повышения эффективности управления персоналом на примере ИП «САБИРОВА РА»
3.2. Социально-психологические аспекты управления персонала и их влияние на деятельность предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Основы управление человечискими ресурсами
«Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри¬ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив¬ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.
Управление персоналом связано с организацией и развитием сле-дующих функций управления.
• Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.
• Обучение и подготовка, профессиональный рост.
• Условия найма, методы и нормы поощрения.
• Условия труда и предоставление услуг работникам.
• Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор-ганизации и консультации между представителями нанимате¬ля и работниками на всех уровнях организации.
• Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.
Управление персоналом связано также с гуманитарными и соци¬альными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».
В функции управления персоналом входят также:
(а) постоянное отслеживание размера заработной платы, установ¬ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;
(б) мотивация к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;
(в) администрирование схем пенсионных выплат по старости (со¬вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы¬плат, на которые они могут претендовать;
(г) учет профессиональных достижений работников и ведение спе¬циальных баз данных;
(д) подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;
(е) применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;
(ж) обеспечение подготовки руководства, развития и последова¬тельного планирования;
(з) поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе¬мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи¬зацию брифингов и т.д.
Другой вариант определения управления персоналом — это рас¬ценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель состоит в том, чтобы не только с наи¬большей эффективностью использовать труд работника и устано¬вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз¬можно), так и предложением финансового и других видов возна¬граждения за труд.
Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:
(а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;
(б) мотивацией — разработкой основных должностных обязанно¬стей, системой вознаграждения, построением системы дополни¬тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;
(в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства. Эти три направления не изолированы и не являются самодоста¬точными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон¬сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под-сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель¬но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи¬лучшим образом использовать возможности работников и во мно¬гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.

1.2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, ис¬пользуемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и кото¬рым следует так же уделять внимание и заботу.
Наемные работники не будут пассивно подчиняться, и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицирован¬ного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в пове¬денческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управ¬ления персоналом, например, в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, мо¬жет быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми-нистрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива¬ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
• размер средств, которые следует направить на подготовку ра¬бочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка¬чества, цене продукта, объему производства и проч.;
• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эф¬фективного управленческого контроля над организацией в целом;
• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадро¬вой политики (например, финансовые последствия от заня¬тий по развитию персонала, последствия применения различ¬ных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направ¬лений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про¬цедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется ак¬тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декла¬рирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:
• краткое обобщение основных направлений политики компа¬нии в области HRM в заявлении о миссии;
• представление соображений по поводу последствий для ра¬ботников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
• разработку дизайна организационной структуры таким обра¬зом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб¬лемой форме организации;
• включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимули¬рование творческого мышления, руководство и развитие корпора¬тивных навыков.
(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента пе¬ремен (см. гл. 6), а не просто последствиями изменений для приня¬той в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражне¬ний по организационному развитию (см. п. 22.14).
(г) Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуе¬мые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий ха¬рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.
(д) HRM определяет общие направления политики компании в об¬ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри¬ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда¬ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо¬приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ¬никами. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ¬никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем¬лением развивать их лояльность и преданность компании.
(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью сво¬их перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа¬ции в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:
• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их кол¬лективными представителями;
• разработки организационной культуры, которая была бы бла-гоприятной для внедрения гибких методов работы;
• групповой работы и участия работников в выработке группо¬вых решений;
• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол¬нении своих текущих обязанностей.
Спорным моментом в сопоставлении HRM и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плю-ралистический подход, то в основе HRM скорее унитарный подход.

1.3 Модель 4С в управлении человеческими ресурсами
Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) по¬литика HRM должна строиться на анализе:
• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;
• ряда ситуационных факторов.
Теория заинтересованных лиц
Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумного баланса удов¬летворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе бан¬ки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отноше¬ния с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе спо¬собности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.
Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существова¬ние. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.
Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не зани¬мать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчи¬тывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:
• выявить всех заинтересованных в организации лиц;
• определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;
• стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует дол¬госрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной пла¬ты невозможен);
• выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересован¬ных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.
Ситуационные факторы
К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленче¬ский стиль (который сам по себе зависит частично от культуры ме¬стной общины), используемые на производстве технологии и харак¬тер методов работы (например, требуются ли специализация и раз¬деление труда). Критически важной для анализа является конъюнк¬тура рынка труда. Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет рабо¬ту, и все компании, государственные и прочие организации, кото¬рые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и междуна¬родном уровнях. Существуют также субрынки для различных кате-горий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.
Другими ситуационными факторами, которые могут иметь зна¬чение, являются:
• форма собственности организации (и кому подотчетно руко¬водство организации);
• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работ¬ников • трудовое законодательство и практика ведения бизнеса обще¬ства, в котором действует организация;
• конкурентная среда;
• способность высшего руководства к координации действий и
управлению.
Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области че¬ловеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система воз¬награждения, степень надзора за рабочими, предпочтение примене¬ния трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными ме¬тодами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Изменения в возрастной структуре населения может заставить организацию в большей степени использовать женский труд. Возрастающие стан¬дарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику боль¬шей самостоятельности.
Последствия для управления человеческими ресурсами
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, ко¬мандная согласованность, корпоративная эффективность с точки зре¬ния затрат (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness. — Примерный перевод).
(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника сво¬ей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пере-подготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональ¬ных компетентных работников.
(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и со¬трудники компании разделяют взгляды на цели организации и ра¬ботают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие пер¬спективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, ко¬торые лежат в основе управления работой организации.
В некоторой степени эти представления могут быть созданы ру-ководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руко¬водства, организационную систему и методы работы, но поддержи¬ваться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работ¬ники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.
(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эф-фективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивно¬стью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продук¬ции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.
Проблемы, связанные с моделью 4С
Гарвардская модель предполагает, что политика в области человече¬ских ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каж¬дого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности дол¬жен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этими основными проблемами данного подхода являются следующие.
• Как точно измерить эти четыре основные переменные.
• Вероятность возникновения конфликтов между эффективно¬стью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно ес¬ли стремление к первому означает более низкий заработок). Огромное разнообразие переменных, потенциально подходя¬щих практически к любой ситуации с человеческими ресур¬сами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые фак¬торы, определяющие настоящий характер конкретной ситуа¬ции с человеческими ресурсами.
Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно яв¬ляются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться....