Применение новых методов оценки персонала

Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3

1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 7
1.1 Роль службы управления персоналом 7
1.2 Роль оценки персонала в гостиничном бизнесе.
1.3 Виды методов оценки персонала
Уровни исполнения

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОАО "АКМОЛАТУРИСТ"
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Организационная структура управления ОАО "Акмолатурист"
2.3 Анализ финансового состояния "ОАО Акмолатурист"
2.4 Анализ использования трудовых ресурсов

3 ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
3.1 Оценка потенциала работника
3.2 Оценка индивидуального вклада.
3.3 Аттестация персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованных источников
1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Роль службы управления персоналом
Расширение в последнем десятилетии применения новейших техноло-гий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, кото-рое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.
В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управ-ления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их под-готовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграж-дение.
Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в де-ле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.
В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники нахо-дятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворе-ние клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персона-ла, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом /1, 68 /.
Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогатель-ным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного про-дукта, за что организация получает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.
Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффектив-ных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литера-туре терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубеж-ные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менедж-мент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу /2, 35/.
Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долго-срочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.
В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет про-исходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффек-тивности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизне-са. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие чело-веческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для то-го чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.
В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий ин-дустрии гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким обра-зом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Па-раллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ре-сурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям инду-стрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса /3, 69 /.
В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся че-ловеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.
К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше наце-лены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила по-следнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные во-просы, связанные с рынком» /4, 49/. Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.
Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достиже-ния всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влия-нию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.
Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли по-строить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, измени-лась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х го-дов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.
Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рисунок 1).
Функциональная организационная схема департамента по управле-нию человеческими ресурсами отеля
Рисунок 1
Однако это не означает, что департаменты по управлению пер¬соналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.
Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.
В деятельность департамента по управлению персоналом входит ре-шение следующих вопросов:
- подбор и наем персонала;
- подготовка и переподготовка персонала;
- регулирование трудовых отношений;
- кадровое планирование;
- заработная плата и условия труда.
В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной пла-те.
Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников, как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менедж-мента могут раз¬личаться в разных гостиничных компаниях.
В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обя-занностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава пер-сонала зависит от:
- постановки точных целей и задач компании;
- разработки эффективной организационной структуры;
- кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В по-следние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в про-цессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим разви-тием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени кон-куренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития /5, 22 /.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных эта-пов, где главным является совпадение спроса и предложения (рисунок 2):
Основные этапы планирования человеческих ресурсов
Рисунок 2
- анализ действующего персонала;
- оценка ожидаемых изменений в предложении кад¬ров в планируемый период времени;
- прогноз спроса на кадры в планируемый период;
- принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред¬ложения).
Для проведения прогноза предложения кадров нуж¬но иметь эффек-тивную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о теку-чести кадров. Важ¬ными также являются такие данные, как опыт работы пер-сонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.
Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чув¬ствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления челове¬ческими ресурсами, конечно же, являются отно-шения между работниками, а еще больше в той ее части, кото¬рая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет со-бой процесс приобрете¬ния компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необхо-димости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных канди-датов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.
Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее ко¬личество производимых продук-тов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограни¬чение в структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с высшим ру-ководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определен-ную сумму без согласования с начальником службы размещения), функцио-нальные контакты с дру¬гими подразделениями организации и др.
Продолжением процесса описания предлагаемой ра¬боты является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы¬полнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполне-ния аналогичных работ и др.
Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и инди-видуальные упраж¬нения, собеседования и др. Каждое предприятие приме-няет разные способы по своему усмотрению в зависи¬мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту долж-ность.
Центральным, особо важным и распространенным элементом процес-са отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои зна¬ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе¬седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.
Последним этапом в процессе подбора кадров явля¬ется процесс вве-дения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга¬низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к дру-гим членам персонала. Для его проведения требу¬ется четкая программа, ко-торая повысила бы мотива¬цию новых работников к труду, и превратила бы введе¬ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер¬сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь¬ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обста-нов¬ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо¬ровые рабочие от-ношения с другими сотрудниками орга¬низации. Разные компании здесь так-же применяют раз¬ные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет ви¬деоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с рабо-той компа¬нии. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об исто¬рии компании, о департаменте по управлению персо¬налом, о дисциплинарных правилах, о методах подго-товки и обучения, о методах поддержания трудоспособ¬ности и гигиене, об оказании первой помощи при не¬счастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.
В индустрии гостеприимства по сравнению с други¬ми видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индуст¬рии. Текучесть высока в первые несколько месяцев пос¬ле по-ступления на работу. В гостиничном бизнесе, на¬пример, 45% работников по-кидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца /6, 51/. Этот процесс, который часто называ¬ют кризи-сом введения, дорого обходится для компа¬нии и имеет воздействие на мо-ральную атмосферу в орга¬низации, на мотивацию персонала и соответствен-но на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресто-ранных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучес¬ти кадров:
-определение характера организации;
-выявление причин ухода с работы;
-опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от ра-боты;
-разработка эффективных процедур найма, собеседо¬вания и профес-сиональной ориентации;
-разработка эффективных программ социализации, подготовки, раз-вития карьеры;
-усваивание групп качества;
-разработка схем разделения прибыли;
-создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;
сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда /7, 78/.
После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помо¬щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо¬фией и размахом деятельности компании.
В современном обществе информационных техноло¬гий от департа-ментов управления персоналом предпри¬ятий индустрии гостеприимства тре-буется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со-трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприя¬тия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, ко¬торые поз-воляют систематично управлять информаци¬ей о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семей¬ного положения и медицинских льгот.
За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть свое-го времени на об¬служивание работников компании. Многие компании про-водят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависи-мости от уровня организации это¬го мероприятия (на уровне корпорации, на региональ¬ном или местном уровне) оно выполняется или службой по управ-лению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.
Каждый сотрудник во многих организациях индуст¬рии гостеприим-ства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную пла-ту, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержа¬ния конкурентоспособности в деле добывания наилуч¬ших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и возна-гражде¬ния с аналогичными позициями в конкурирующих пред¬приятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на по¬вышение по служебной лестнице, или, наконец, уволь¬няется с занимаемой должности.....