Теоретические аспекты управленческого учета

Содержание
Глава 1. Теоретические аспекты управленческого учета……………….
1.1 Управленческий учет, его объекты, функции и задачи……………..
1.1.2. Классификация и поведение издержек и доходов………………...
1.1.3. Состав и характеристика статей издержек обращения…………..
1.1.4. Классификация затрат в управленческом учете…………………..
1.2 Внутрихозяйственный расчет и его роль в организации
управленческого учета……………………………………………..
1.2.1. Организация управленческого учета по центрам
ответственности…………………………………………………….

Глава 2. Анализ «затраты – объем выпуска - прибыль»………………..
2.1. Затраты, их классификация и поведение……………………………
2.2. Анализ безубыточности……………………………………………...
2.3. Принятие решений и релевантные затраты…………………………
2.4. Принятие решений и ограничивающие факторы…………………..
2.5. Принятие решений по ценообразованию……………………………

Глава 3. Принятие решений в долгосрочном периоде……………….....
3.1 Понятие и виды инвестиций………………………………………….
3.2. Экономическая эффективность инвестиций………………………..
Основная задача управленческого учета состоит в обеспечении финансовой информацией руководителей предприятия. Правильно подобранная и проанализированная информация, представленная свое-временно и в необходимом объеме, поможет менеджерам принять оп-тимальное решение по управлению предприятием.
Управленческий учет – это новая комплексная отрасль экономических наук. В этом его большое преимущество, так как именно на стыках наук, при использовании разных научных методов происходят существенные прорывы к новым знаниям и технологиям.
В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью организации. Основное его назначение – это производство информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.
Вопросы организации управленческого учета в системе потребительской кооперации разработаны, в основном, применительно к производственным предприятиям. Применительно к розничным торговым предприятиям эти вопросы и в теории и на практике рассматриваются впервые.
В целом настоящая работа посвящена построению действенной системы управленческого учета в розничной торговле системы потребительской кооперации. Содержащиеся в нем рекомендации могут содействовать повышению эффективности производственной и коммерческой деятельности, усилению контроля, аналитичности и достоверности исчисляемых показателей и более полному выявлению и использованию резервов повышения рентабельности хозяйственной деятельности.
Конечно, разные по сложности решения требуют подготовки информации разного уровня.
Для принятия краткосрочных решений о приобретении тех или иных хозяйственных материалов, отпуске продуктов со склада в производство, выплате отличившемуся работнику премии за высокое качество работы, поощрительной скидке покупателю за оптовую закупку и компетентному руководителю достаточно краткой, иногда устной информации. Такие решения принимаются с учетом существующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия в данный период и с расчетом перспективной выгоды от принятого решения.
Краткосрочные решения это в основном решения «стереотипные», повторяющиеся; опытный менеджер знает, что нужно делать в тех или иных обстоятельствах, и принимает такие решения «не задумываясь». При этом необходимо подчеркнуть, что автоматически принятое решение может быть обеспечено только в случае, если менеджер владеет необходимой оперативной и достоверной информацией, подготовка которой часто является весьма сложным процессом.

Решения перспективного характера, касающиеся капиталовложений в новое оборудование, изменений производственного цикла, освоения новых видов продукции, возникают при особых обстоятельствах, предполагают отвлечение собственных средств из оборота, в ряде случаев требуют долгосрочного привлечения заемных ресурсов.
Такие решения, как правило, принимаются на основе тщательно подготовленной финансовой информации. Разработка информации для принятия долгосрочных решений требует значительных усилий: большого количества времени, профессиональной подготовки и т.д.
Подготовка информации для принятия долгосрочных и краткосрочных управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению с традиционным управлением.
Цель данной дипломной работы - изучить, каким образом предприятия должны принимать правильные решения, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Основными методиками управленческого учета для принятия краткосрочных решений являются: модель безубыточности и метод релевантных издержек. Задачей, которой является – установить, что произойдет с финансовыми результатами, если определенный уровень про-изводительности или объем производства измениться.
Эта информация имеет весьма существенное значение для руководства, так как одной из наиболее важных переменных, влияющих на совокупный доход от продаж, совокупные издержки и прибыль, является выход продукции или объем производства. По этой причине выходу продукции уделяется особое внимание, поскольку знание этой зависимости позволяет определить критические уровни выпуска, например, уровень, при котором прибыль будет максимальной, или уровень, при котором не будет ни прибыли, ни убытков.
Решения о долгосрочных вложениях базируются на понятиях: «чистая приведенная стоимость», «внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений» и «рентабельность производства». Задача, которой, заключается – в формулировании долгосрочных стратегических и финансовых целей фирмы, чтобы адекватным образом выделить те проекты, которые заслуживают их дальнейшего рассмотрения.
Сегодня принятие стратегических решений постоянно сталкивается с одной и той же проблемой, как согласовать долгосрочные стратегические цели с методами финансовой политики, которая нацелена на краткосрочные выгоды. Наилучший подход, быть может, заключается в том, чтобы на этапе идентификации возможностей попытаться понять — имеют ли смысл данные инвестиционные проекты в свете долгосрочных целей предприятий.



Глава 1. Теоретические аспекты управленческого учета
Управленческий учет – это новая комплексная отрасль экономических наук. В этом его большое преимущество, так как именно на стыках наук, при использовании разных научных методов происходят существенные прорывы к новым знаниям и технологиям.
В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью организации. Основное его назначение – это производство информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.
Вопросы организации управленческого учета в системе потребительской кооперации разработаны, в основном, применительно к производственным предприятиям. Применительно к розничным торговым предприятиям эти вопросы и в теории и на практике рассматриваются впервые.
В целом настоящая работа посвящена построению действенной системы управленческого учета в розничной торговле системы потребительской кооперации. Содержащиеся в нем рекомендации могут содействовать повышению эффективности производственной и коммерческой деятельности, усилению контроля, аналитичности и достоверности исчисляемых показателей и более полному выявлению и использованию резервов повышения рентабельности хозяйственной деятельности.


1.1 Управленческий учет, его объекты, функции и задачи

Управленческий учет – это интегрированная система внутрихозяйственного учета, предоставляющая информацию о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия тактических (оперативных) и стратегических (прогнозных) управленческих решений.
Управленческий учет предназначается для решения внутренних задач управления и является его «ноу-хау». В отличие от финансового, управленческий учет субъективен и конфиденциален, но именно он несет основную нагрузку обеспечения принятия управленческих решений.
Взаимосвязь между управленческим и финансовым учетом можно оформить в следующем виде (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаимосвязь между управленческим и финансовым учетом
Управленческий учет исторически является следствием производственного учета. Производственный учет включает в себя, в основном, учетно-расчетные процедуры, основной целью которых является определение затрат и выручки на единицу продажи товаров.
Производственный учет в розничной торговле призван следить за издержками обращения и доходами от продаж и выявлять возможные резервы повышения рентабельности производственно-хозяйственной деятельности. Он должен четко и детально отражать все процессы, связанные с приобретением и реализацией товаров на предприятии. Основными разделами производственного учета в розничной торговле должны быть:
• учет издержек и доходов от продаж по их видам;
• учет издержек и доходов от продаж по центрам ответственности;
• учет издержек и доходов от продаж по их носителям.
Учет издержек и доходов от продаж по их видам должен показать, какие группы издержек возникли на предприятии в процессе приобретения товаров в отчетном периоде и как они были возмещены в процессе их реализации.
Учет издержек и доходов от продаж по центрам ответственности должен способствовать точному их распределению между отдельными подразделениями организации (центрами ответственности) для определения результатов в разрезе каждого центра ответственности.
Наконец, учет издержек и доходов от продаж по их носителям должен определить рентабельность каждого вида реализуемого товара.
Управленческий же учет по своему составу безусловно шире, чем производственный, поскольку через функции управления он превращает производственный учет, по существу, в интегрированную систему внутрихозяйственного учета затратами и доходами организации. Исходя из этого нами предлагается следующая структура управленческого учета (рис. 1.2).
В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью торговой организации, ее стратегией и тактикой. Основное его назначение – это производство информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.
Тактика управленческого учета включает: организацию, учет, контроль, мотивацию, анализ и регулирование ранее принятых решений, а также ответственность за их исполнение.
Стратегия управленческого учета представляет систему анализа, прогнозирования, планирования и координации управленческих решений, определяющих развитие организации на длительный период.
Так как узловым моментом в интеграции является сопоставление издержек и доходов от продаж, то наиболее важными для управленческого учета становятся операции управления затратами, управления доходами и управления результатами через влияние как на затраты, так и на доходы.

Рис. 1.2. Структура управленческого учета
Предметом управленческого учета является производственная и коммерческая деятельность торговой организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления. Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами, арендные и лизинговые операции и т.п.), выходят за рамки предмета управленческого учета.
Содержание предмета раскрывается его объектами. Объектами управленческого учета в розничной торговле являются затраты (текущие и капитальные) и доходы организации и отдельных ее структурных подразделений – центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.
Объекты управленческого учета отражаются через совокупность приемов и способов, составляющих основу метода управленческого учета.
В управленческом учете используются все элементы метода финансового учета, такие как документация и инвентаризация, оценка и калькуляция, счета и двойная запись, балансовое обобщение и отчетность. Кроме того, в управленческом учете широкое применение находят приемы экономического анализа, экономико-математические и статистические методы и т.д.
Система управленческого учета состоит из множества процедур, которые могут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее, они должны отвечать определенным принципам. К ним можно отнести:
• непрерывность деятельности организации;
• использование единых единиц измерения для планирования и учета;
• оценку результатов деятельности подразделений организации;
• преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации для целей управления;
• формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;
• применение бюджетного (сметного) метода управления;
• полноту и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;
• периодичность, отражающую производственный и коммерческий циклы организации, установленные учетной политикой.
Совокупность перечисленных принципов должна обеспечить действенность системы управленческого учета, но никоим образом не должна унифицировать учетный процесс.
Управленческий учет – новая комплексная отрасль экономических знаний. В нем используются методы и способы менеджмента, планирования, экономического анализа, статистики, математики и т.д. В этом его большое преимущество, так как именно на стыках наук, при использовании разных научных методов происходят существенные прорывы к новым знаниям и технологиям.




1.2. Классификация и поведение издержек и доходов


В современных условиях хозяйствования значительно усилилась роль прибыли. Она стала главным обобщающим и оценочным показателем деятельности организации и основным источником ее самообеспечения и самофинансирования. Поиск резервов наращивания прибыли и повышения рентабельности возможен только на основе глубокого, всестороннего анализа и экономического обоснования ее слагаемых: издержек обращения и доходов. Эти категории являются основными объектами управленческого учета
В управленческом учете важное значение имеет классификация расходов и доходов. Целью любой классификации затрат и доходов должно быть оказание помощи руководителю в принятии правильных, рационально обоснованных решений, поскольку менеджер, принимая решения, должен знать, какие затраты и выгоды они за собой повлекут. Поэтому суть процесса классификации затрат и доходов – это выделить ту их часть, на которую может повлиять руководитель.
В управленческом учете, в зависимости от преследуемой цели, могут применяться следующие направления и признаки классификации издержек обращения, а именно для осуществления функций:
• принятия управленческих решений – затраты явные и альтернативные, релевантные и иррелевантные, эффективные и неэффективные;
• прогнозирования – затраты краткосрочного и долгосрочного периодов;
• планирования – затраты планируемые и не планируемые;
• нормирования – затраты в пределах установленных стандартов, норм и смет и по отклонениям от них;
• организации – затраты по местам и сферам их возникновения, функциям деятельности и центрам ответственности;
• учета – затраты в разрезе экономических элементов и статей калькуляции, одноэлементные и комплексные, постоянные и переменные, прямые и косвенные, основные и накладные, текущие и единовременные;
• контроля – затраты контролируемые и неконтролируемые;
• регулирования – затраты регулируемые и нерегулируемые;
• стимулирования – затраты обязательные и поощрительные;
• анализа – затраты фактические, плановые, стандартные и нормативные, полные и частичные, общие и структурные.
Принятые управленческие решения не могут быть осуществлены, если они не будут иметь непосредственные связи с процессом планирования, в ходе которого предполагаемые затраты, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. В этих целях затраты торговых организаций необходимо подразделять на планируемые и не планируемые.
К планируемым относятся производительные расходы торговой организации, обусловленные ее хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой издержек обращения.
Не планируемые – это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности торговой организации. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету издержек обращения не включаются. К ним относятся потери от недостач, простоев и др. Их обособленный учет содействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение.
В управленческом учете важное значение имеет классификация затрат в зависимости от их отношения к действующим на торговом предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все затраты группируются в разрезе установленных норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производственно-коммерческой деятельности. Такое деление затрат лежит в основе нормативного учета (Стандарт-кост) и является важнейшим средством текущего оперативного контроля за уровнем издержек обращения.
Процесс управления торговым предприятием невозможен без четкой его организации. Она составляет основу повседневной управленческой деятельности, без которой обычно не работают ни планы, ни программы. В процессе организации формируются структуры управления, места и сферы возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и проведение лица.
По местам возникновения затраты целесообразно группировать и учитывать в разрезе универмагов, универсамов, магазинов, палаток, павильонов, секций, отделов, бригад и других структурных подразделений торговой организации, т.е. по центрам их возникновения. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить результат деятельности каждого структурного подразделения. Данная группировка затрат напрямую зависит от организационной структуры торговой организации.
С вышеприведенной классификацией затрат тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности торговой организации. По данному признаку затраты можно подразделять на снабженческо-заготовительные, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие.
Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором затраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности торговой организации, и только потом – по объектам калькуляции.
Функциональный учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает более точное предоставление информации о произведенных затратах. Это помогает менеджерам принимать совместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях продажи товаров и способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности торговой организации.
Все предпринимаемые меры, направленные на осуществление управленческой деятельности, могут быть сведены на нет, если на торговом предприятии не будет функционировать эффективная система учета. Это направление несет основную ответственность за информационное обеспечение процессов принятия и выполнения необходимых управленческих решений. Для осуществления учетных процедур затраты торговой организации группируются по составу, экономическому содержанию, отношению к объему производства, способу и времени включения в себестоимость реализуемых товаров и т.д.
По составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные.
Одноэлементными называются затраты, состоящие из одного элемента – материалы, заработная плата, амортизация и др. Эти затраты независимо от места их возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты.
Комплексными называются затраты, состоящие из нескольких элементов, например, общехозяйственные расходы, в состав которых входит заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные затраты.
По экономическому содержанию затраты классифицируют по статьям калькуляции и экономическим элементам.

1.1.3 Состав и характеристика статей издержек обращения
Таблица 1.1
СОСТАВ И ХАРАКТЕРИСТИКА СТАТЕЙ ИЗДЕРЖЕК ОБРАЩЕНИЯ
№ п/п Статьи издержек Состав издержек в разрезе статей
1 2 3
1 Транспортные расходы расходы на перевозку товаров, продуктов, полуфабрикатов, сельскохозяйственной продукции, сырья, тары и таро-материалов железнодорожным, водным, воздушным, автомобильным, гужевым транспортом, включенные в счет поставщика или предъявленные к оплате транспортной организацией, а также оплаченные предприятию связи на основе почтовой квитанции за отправку товаров почтой
2 Расходы на оплату труда расходы на оплату труда работников списочного состава торгового предприятия, с учетом премий за результаты хозяйственной деятельности, стимулирующие и компенсирующие выплаты
3 Отчисления на социальные нужды обязательные отчисления по установленным законодательством нормам единого социального налога и страховых взносов в Фонд социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний
4 Амортизация основных средств суммы амортизационных отчислений по основным средствам в соответствии с действующими нормативными документами
5 Расходы на ремонт основных средств расходы на проведение всех видов ремонтов (текущих, средних, капитальных) основных производственных средств, в том числе расходы по ремонту арендованных основных средств (включая помещения), если это предусмотрено договором аренды.
6 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования, инвентаря и легкового автотранспорта плата за текущую аренду торгово-складских зданий, строений и помещений, сооружений, оборудования, инвентаря и других отдельных объектов основных средств или их отдельных частей, причитающуюся арендодателю, а также лизинговые платежи по операциям финансового лизинга; расходы на электроэнергию;
расходы на отопление, освещение, водоснабжение, канализацию и другие коммунальные услуги;
расходы на проведение противопожарных мероприятий; расходы на клеймение и проверку весов, водомеров, электро- и газовых счетчиков и других измерительных приборов на основании предъявленных счетов; расходы на содержание и обслуживание средств сигнализации; плату за пожарную и сторожевую охрану объектов (складов, магазинов, столовых и т. п.) сторонним организациям; расходы на содержание служебных легковых автомобилей: расходы на содержание гаражей, техническое обслуживание автотранспорта, арендная плата за гаражи и места стоянки автомобилей
7 Расходы по хранению, подработке, подсортировке, упаковке товаров фактическая стоимость материалов, израсходованных на упаковку, подработку, сортировку, фасовку, маркировку, переборку товаров, продуктов, полуфабрикатов, сельскохозяйственной продукции и сырья (оберточной бумаги, пакетов, шпагата, гвоздей, стружки, проволоки, опилок, клея, соломы и т. п.).
расходы на содержание холодильного оборудования, установок и устройств, оплата услуг за временное хранение товаров на складах сторонних организаций, на холодильниках, не принадлежащих данной организации; фактическая себестоимость льда, потребленного для охлаждения товаров и продуктов
8 Расходы по эксплуатации инвентаря и хозяйственных принадлежностей стоимость находящихся в эксплуатации инвентаря, специальной одежды, обуви и хозяйственных принадлежностей
9 Расходы энергоресурсов фактическая себестоимость дров, угля, керосина, мазута, торфа; стоимость электроэнергии, газа и пара и других видов топлива, потребленных на технологические и иные производственно-коммерческие нужды
10 Расходы на рекламу расходы на оформление витрин, выставок, выставок-продаж, комнат образцов товаров (стоимость образцов, их рекламное сопровождение); на разработку и печатание рекламных изданий (афиш, плакатов, проспектов, иллюстрированных прейскурантов, каталогов, брошюр, альбомов, рекламных писем и т. п.); на разработку и изготовление эскизов этикеток, образцов фирменных пакетов, упаковки; на рекламные мероприятия через средства массовой информации; на световую и иную наружную рекламу; на изготовление стендов, рекламных щитов, указателей, муляжей, на демонстрацию рекламных кинофильмов, диафильмов; на уценку товаров, полностью или частично потерявших свое первоначальное качество во время экспонирования в витринах, торговых залах магазинов, на выставках и ярмарках; стоимость образцов товаров, переданных в соответствии с контрактами, соглашениями и иными документами непосредственно покупателям или посредническим организациям бесплатно и не подлежащих возврату; на про-ведение других рекламных мероприятий, связанных с деятельностью предприятий потребительской кооперации
11 Потери товаров и технологические отходы потери товаров и продуктов при железнодорожных, водных, воздушных, автомобильных и гужевых перевозках, хранении и продаже в пределах действующих норм естественной убыли, утвержденных в установленном порядке; технологические отходы
12 Расходы на тару разница между приемной и сдаточной ценой на мешки, ящичную и бочковую тару; расходы на перевозку, погрузку и выгрузку порожней тары, осуществляемую сторонними организациями при возврате ее поставщикам или сдаче тарособирающим организациям;
расходы на очистку и обработку (дезинфекцию) тары;
амортизация (износ) тары-оборудования; расходы на ремонт тары-оборудования; расходы, связанные с ремонтом и естественным износом многооборотной тары и тары-оборудования в части, возмещаемой поставщикам (владельцам указанной тары);
стоимость тары, списанной из-за ее естественного износа; другие расходы на тару
13 Затраты по оплате процентов за пользование займом затраты на оплату процентов по полученным займам
14 Отчисления в фонд подготовки кадров ежемесячные отчисления, производимые предприятиями потребительской кооперации в соответствии с действующим Положением о фонде подготовки кадров: потребительскими обществами – по нормам, которые они определяют самостоятельно в процентах от объемов оборота продукции (оказанных услуг);
предприятиями собственного хозяйства всех уровней – по нормам, устанавливаемым правлением кооперативной организации (в ведении которой находится предприятие) в процентах от объемов оборота продукции (оказанных услуг)
15 Внутрихозяйственные отчисления отчисления, произведенные предприятиями потребительской кооперации на покрытие расходов по выполнению функций управления потребительскими обществами и их союзами
16 Отчисления в фонд развития потребительской кооперации отчисления, производимые предприятиями потребительской кооперации в специальный фонд развития потребительской кооперации
17 Отчисления в фонд научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ отчисления, производимые добровольно предприятиями потребительской кооперации во внебюджетный фонд научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
18 Отчисления в страховые фонды затраты на создание страховых фондов (резервов) в пределах норм, установленных законодательством Российской Федерации: страхование средств транспорта (водного, воздушного, наземного); страхование имущества; страхование гражданской ответственности организаций – источников повышенной опасности; страхование гражданской ответственности перевозчиков; страхование профессиональной ответственности; страхование от несчастных случаев и болезней; добровольное медицинское страхование
19 Прочие расходы затраты по уплате налогов, сборов за счет издержек обращения и; расходы на охрану труда и технику безопасности, предусмотренные коллективным договором; расходы по ведению кассового хозяйства; расходы на управление торговым предприятием;
расходы на служебные командировки; расходы по ведению реестра акционеров; оплата услуг банка; оплата услуг вычислительных центров; затраты организации по приему и обслуживанию представителей других организаций; расходы по проведению заседаний правления, общего собрания (собрания уполномоченных) потребительского общества и ревизионной комиссии; расходы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров; расходы, связанные с изготовлением и использованием бланков, подтверждающих внесение паевых, целевых и других взносов членами потребительских обществ, членских билетов и другие затраты, связанные с ведением организационно-массовой работы с пайщиками; суммы вознаграждений за изобретения и рационализаторские предложения; расходы заготовительных организаций по прокорму скота, птицы и стоимости израсходованных медикаментов; расходы по обслуживанию посетителей в предприятиях общественного питания; затраты по оплате работ по сертификации продукции и услуг в области пожарной безопасности; платежи за полученные лицензии, право пользования патентами и т.п.; другие виды затрат, включаемые в издержки обращения в соответствии с установленным законодательством порядком


Экономическим элементом принято называть первичный однородный вид затрат на реализацию товаров, который на уровне торговой организации невозможно разложить на составные части.
В соответствии с Налоговым Кодексом РК для всех предприятий установлен единый перечень элементов затрат:
• материальные затраты;
• затраты на оплату труда с отчислениями на социальные нужды;
• амортизация;
• прочие затраты.
Поэлементная группировка затрат показывает сколько произведено тех или иных видов затрат в целом по торговой организации за определенный период времени независимо от того, где они возникли и на реализацию какого конкретного товара они использованы.
Группировка затрат по экономическим элементам является объектом финансового и налогового учета и используется при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Данная группировка дает возможность устанавливать потребность в основных и оборотных фондах, определении фонда оплаты труда и т.д.
Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов реализуемых товаров, установить объем затрат конкретных структурных подразделений организации. Для решения этих задач применяют классификацию затрат по статьям калькуляции. Она позволяет определять назначение расходов и их роль, организовать контроль над ними, выявлять качественные показатели хозяйственной деятельности как торгового предприятия в целом, так и его отдельных подразделений, устанавливать, по каким направлениям необходимо вести поиск путей снижения издержек обращения.
На основании этой группировки строится аналитический учет издержек обращения, составляется плановая и фактическая калькуляция себестоимости отдельных видов реализуемых товаров.
В организациях розничной торговли потребительской кооперации применяются следующие статьи издержек обращения.
Важное значение, в выборе системы управленческого учета имеет группировка затрат по отношению к товарообороту. По данному признаку затраты подразделяются на постоянные и переменные.
Переменными называются затраты, величина которых изменяется вместе с изменением объема товарооборота. К ним относят транспортные расходы, заработную плату продавцов и др.
К постоянным относят затраты, величина которых не изменяется или слабо изменяется при изменении объема товарооборота. К ним можно отнести административно-управленческие расходы.
Некоторые затраты называются смешанными, так как имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Их иногда называют полупеременными и полупостоянными затратами. Например, месячная плата за телефон включает постоянную сумму абонентской платы и переменную часть, которая зависит от количества и длительности междугородних и международных телефонных разговоров. Поэтому при учете издержек обращения их необходимо четко разграничить между постоянными и переменными затратами.
Разделение затрат на постоянные и переменные имеет большое значение для планирования, учета и анализа себестоимости реализуемых товаров. Постоянные расходы, оставаясь относительно неизменными по абсолютной величине, при росте товарооборота становятся важным фактором снижения себестоимости товаров, так как их величина при этом уменьшается в расчете на единицу реализуемых изделий.
Переменные же расходы возрастают в прямой зависимости от увеличе-ния товарооборота, но, рассчитанные на единицу товара, представляют собой постоянную величину. Экономия по этим расходам может быть достигнута за счет осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение их в расчете на единицу реализуемых товаров. Вместе с тем, данную группировку затрат можно использовать при анализе и прогнозировании безубыточности реализации и, в конечном счете, при выборе экономической политики торговой организации. Кроме того, данную группировку затрат можно использовать при построении учета по системе «Директ-костинг». В этом случае получаемая учетная информация более адекватно отражает процесс рыночного ценообразования и позволяет всесторонне анализировать и планировать соотношение объемов товарооборота, цен и себестоимости реализуемых товаров.
Особую значимость для управленческого учета имеет способ включения затрат в себестоимость реализуемых товаров. По данному признаку затраты торговой организации подразделяются на прямые и косвенные.
Прямыми являются расходы, связанные с реализацией конкретного вида товара. Поэтому они могут быть отнесены на объекты калькуляции в момент их совершения или начисления прямо на основании данных первичных документов. Например: расходы по перевозке товаров (при условии, если в одной автомашине перевозили одну группу товаров), на рекламу и др.
Косвенные расходы связаны с реализацией нескольких видов товаров, например расходы по перевозке нескольких групп товаров, амортизация основных средств, расходы на освещение, заработная плата аппарата управления и др. Косвенные издержки обращения в процессе калькуляции распределяются между отдельными группами товаров. Это необходимо при расчете издержкоемкости и доходоемкости отдельных групп товаров.
Немаловажное значение в управленческом учете имеет также группировка затрат исходя из их роли в технологическом процессе формирования издержек и целевого назначения. По данному признаку затраты торговых организаций подразделяются на основные и накладные.
Основными называются затраты, связанные с технологическим процессом формирования издержек непосредственно в самих торговых предприятиях (универсамах, универмагах, магазинах и т.д.).
Накладные расходы - это расходы общехозяйственного назначения. Они состоят из общеторговых и управленческих расходов. Величина этих расходов зависит от структуры управления торговой организацией, деловой политики администрации и других факторов.
Основные затраты в зарубежной литературе называются затратами на продукт (Product cost), а накладные – затратами периода (Period cost).
Такая группировка затрат пока редко встречается в практике отечественного бухгалтерского учета. Между тем, она давно и широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой, использующих систему учета «Директ–костинг». В этом случае получаемая учетная информация более адекватно отражает процесс рыночного ценообразования и позволяет всесторонне анализировать и планировать соотношение объемов товарооборота, цен, валового дохода и издержек обращения.
Данная группировка издержек тесно переплетается с группировкой затрат по местам их возникновения. Она позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить результат деятельности каждого структурного подразделения торговой организации.
Важное значение в управленческом учете имеет группировка затрат в зависимости от времени их возникновения и отнесения на себестоимость продукции. По данному признаку затраты торговой организации подразделяются на текущие, будущего отчетного периода и предстоящие. К текущим относятся расходы по реализации товаров данного периода. Они принесли доход в настоящем и потеряли способность приносить доход в будущем. Расходы будущего периода – это затраты, произведенные в текущем отчетном периоде, но подлежащие включению в себестоимость товаров, которые будут реализовываться в последующие отчетные периоды (например, расходы на аренду, страховые платежи и др.). Такие затраты должны принести доход в будущем. К предстоящим относят затраты, которые в данном отчетном периоде еще не произведены, но для правильного отражения фактической себестоимости товаров подлежат включению в их себестоимость за данный отчетный период в плановом размере (расходы на оплату отпусков продавцов, на списание норм естественной убыли и другие затраты, имеющие периодический характер).
В управлении затратами большое значение имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производственно-коммерческой деятельности. Для обеспечения системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые – это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. Неконтролируемые же затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, переоценка основных средств, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы и т.п.
При построении системы контроля затрат необходимо определить:
• систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;
• сроки представления отчетности;
• распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, то есть «привязка» системы контроля к центрам ответственности на торговом предприятии.
Для того чтобы система контроля затрат в торговой организации была эффективной, необходимо вначале выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель торговой организации получит возможность своевременно выделять «узкие места» в планировании, формировании затрат и принимать соответствующие управленческие решения.
Процесс управления затратами в торговой организации включает в себя и процесс регулирования их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.
По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.
Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сфере продаж товаров. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.
Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного торгового предприятия: применяемой технологии; организационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует – ее можно разработать только применительно к конкретной торговой организации. Степень регулируемости затрат будет различаться в зависимости от следующих условий:
• длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);
• полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне руководителя отдела (секции), могут оказаться регулируемыми на уровне руководителя организации).
Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за затратами подразделения торговой организации.
Современная система управления торговой организацией не считается эффективной, если она на первое место не ставит «человеческий фактор». Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака, затраты торговой организации подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и на поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

1.1.4. Классификация затрат в управленческом учете
Таблица 1.1
КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ
№
п/п Направления управленческого учета Классификационные признаки и группы
А Б 1
1 Процесс принятия управленческих решений Явные и альтернативные;
Релевантные и нерелевантные;
Эффективные и неэффективные.
2 Процесс прогнозирова-ния Краткосрочные и долгосрочные.
3 Процесс планирования Планируемые и не планируемые.
4 Процесс нормирования Стандарты, нормы и нормативы и отклонение от них.
5 Процесс организации По местам и сферам возникновения;
функциям деятельности и центрам затрат.
6 Процесс учета Одноэлементные и комплексные;
По статьям калькуляции и экономическим элементам; Постоянные и переменные;
Прямые и косвенные;
Основные и накладные;
Текущие и единовременные.
7 Процесс контроля Контролируемые и неконтролируемые.
8 Процесс регулирования Регулируемые и нерегулируемые.
9 Процесс стимулирования Обязательные и поощрительные.
10 Процесс анализа Фактические; прогнозные, плановые; сметные; стандартные; общие и структурные; полные и частичные.
Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценить достигнутые результаты деятельности организации, выявлять внутренние и внешние резервы ее дальнейшего развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.
Обобщенно классификацию затрат торговой организации в управленческом учете можно представить в виде, показанном в табл. 1.2.
Предложенная классификация затрат в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усиливает его аналитичность и возможность выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности торговой организации.
Как было отмечено выше, одним из слагаемых прибыли торговой организации являются доходы от реализации товаров. Этот показатель используется как в управленческом, так и в финансовом учете.
В практической деятельности регистрацию и отражение доходов часто связывают с отдельными методами учета и конкретными формами их получения, системами и видами налогообложения, а также с предполагаемыми или подразумеваемыми правилами установления времени, к которому доходы должны быть отнесены.
Розничные торговые организации потребительской кооперации в процессе хозяйственной деятельности используют различные виды доходов, которые классифицируются по следующим признакам:
1. По видам деятельности:
• доход от основной деятельности;
• доход от инвестиционной деятельности;
• доход от финансовой деятельности.
Доход от основной деятельности является результатом основной, производственно-коммерческой деятельности для данной организации.
Доход от инвестиционной деятельности отражается частично в виде операционного дохода (доходы от участия в совместных предприятиях; доходы от владения ценными бумагами и от депозитных вкладов) и частично – в виде дохода от реализации основных средств и иных активов, отличных от денежных средств и продукции.
Доход от финансовой деятельности – это результат денежных потоков, которые связаны с обеспечением торгового предприятия внешними источниками финансирования (привлечение дополнительного паевого капитала, эмиссия облигаций или других долговых ценных бумаг, привлечение кредита в различных его формах, а также обслуживание привлеченного капитала путем выплаты дивидендов и процентов и погашения обязательств по основному долгу). Поэтому под доходом от финансовой деятельности понимается косвенный эффект от привлечения капитала из внешних источников на условиях более выгодных, чем рыночные. Кроме того, в процессе финансовой деятельности может быть получен и прямой доход на вложенный собственный капитал путем использования эффекта финансового левериджа, обеспечения получения депозитного процента по среднему остатку денежных средств на расчетном или валютном счетах и т.п.
2. По источникам формирования:
• доход от продажи товаров;
• доход от прочих поступлений.
Доход от продажи товаров является его основным видом на торговом предприятии, непосредственно связанным с отраслевой спецификой деятельности. Аналогом этого термина выступает термин «доход по основной деятельности». В обоих случаях под этим доходом понимается результат хозяйствования по основной производственно-коммерческой деятельности организации.
К прочим (внереализационным) поступлениям относятся операционный, внереализационный и чрезвычайный доходы.
Для управленческого учета наиболее важным объектом является доход от продажи товаров, который, в свою очередь, подразделяется на выручку от продаж (товарооборот) и торговую надбавку.
Розничный товарооборот представляет собой продажу потребительских товаров населению за наличный расчет независимо от каналов реализации.
Торговая надбавка отражает цену торговых услуг, то есть долю торговли в розничной цене товара. Она предназначена для возмещения издержек обращения, уплаты налогов и образования прибыли торговой организации.
Торговая надбавка в организациях розничной торговли учитывается на счете 42 «Торговая наценка».
3. По характеру налогообложения:
• доход, подлежащий налогообложению;
• доход, не подлежащий налогообложению.
Такое деление дохода играет важную роль в формировании налоговой политики торговой организации, так как позволяет оценивать альтернативные хозяйственные операции с позиций конечного их эффекта. Состав дохода, не подлежащий налогообложению, регулируется налоговым законодательством.
4. По влиянию инфляционного процесса:
• номинальный доход;
• реальный доход.
Реальный доход характеризует размер номинально полученного дохода, скорректированного на темп инфляции в соответствующем периоде.
5. По периоду формирования:
• доход предшествующего периода;
• доход отчетного периода;
• доход планового периода (планируемый доход).
Такое деление можно использовать в целях анализа и планирования доходов и прибыли для выявления соответствующих трендов их динамики, построения соответствующего базиса расчетов и т.д.
Использование в учетной практике категории «доход» повышает роль и значимость этого показателя при формировании финансовых результатов торговой организации. Вместе с тем для управленческого учета особую значимость приобретают главные составляющие этой категории – выручка от продажи товаров (розничный товарооборот) и торговая надбавка. Поэтому при раскрытии информации о доходах необходимо обратить внимание на их содержание (производственно-коммерческие или финансовые), периодичность возникновения (постоянные или случайные) и соизмеримость с издержками. Это дает возможность проводить четкую грань между выручкой организации и прочими доходами. В этом случае первую составляющую часть дохода можно использовать в управленческом учете для:
• соизмерения доходов от продажи товаров с ее себестоимостью и выявления результата производственно-коммерческой деятельности;
• проведения анализа взаимосвязи «издержки – доходы – прибыль»;
• установления цены безубыточной реализации товаров;
• моделирования различных вариантов тактического и стратегического развития организации;
• принятия эффективных управленческих решений.
1.2 Внутрихозяйственный расчет и его роль в организации управленческого учета

Одним из важных условий эффективной организации управленческого учета является внедрение и укрепление внутрихозяйственного управления и как, следствие – внутрихозяйственного расчета. Это связано с тем, что многоотраслевой характер, а иногда и огромные размеры и территориальная разобщенность современных организаций (корпораций, объединений и т.д.) зачастую превращаются в тормоз на пути их дальнейшего развития. Управление такой организацией только с единого центра не всегда приводит к желаемым результатам, поскольку, в силу запоздалого характера получаемой информации, не в полной мере учитывает множество факторов и обстоятельств жизнедеятельности подотчетных ей предприятий и структурных подразделений. В этих услови-ях ключ к успеху – это достижение оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной системами управления и, как следствие, развитие внутрихозяйственного управления и хозяйственного расчета.
Внутрихозяйственное управление и хозяйственный расчет предполагают не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. В этих условиях повышается роль и значимость управленческого учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценить результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и хозяйственного расчета.
Одним из важнейших условий развития внутрихозяйственного управления является доведение принципов хозрасчетной деятельности в работу структурных подразделений предприятия.
К основным элементам внутрихозяйственного расчета, на наш взгляд, следует отнести:
• Оперативно-производственную и имущественную самостоятельность подразделений, четкое разграничение и определение функций, прав и обязанностей каждого хозрасчетного подразделения, руководителей и работников.
• Технико-экономическое планирование, четко и своевременно определяющее производственное задание, место и роль каждого хозрасчетного подразделения в выполнении общехозяйственных планов.
• Технико-экономическое нормирование издержек обращения и валовых доходов.
• Внутрихозяйственный учет и отчетность, точно, достоверно и своевременно отражающие состояние дел в каждом структурном подразделении, фактический вклад коллективов каждого хозрасчетного подразделения в общехозяйственные результаты.
• Регулирование взаимоотношений между хозрасчетными подразделениями, обеспечение строгого соблюдения материальной ответственности за упущения в работе, отнесения потерь на результаты работы того хозрасчетного подразделения, которое в них виновно.
• Анализ хозяйственной деятельности и контроль результатов работы каждого хозрасчетного подразделения, объективная оценка результатов деятельности, гласное и быстрое подведение итогов работы, доведение сведений об этих итогах до всех работников хозрасчетных подразделений.
• Материальное и моральное поощрение за хорошие результаты работы с целью повышения эффективности деятельности, ответственности за допущенные в работе недочеты или случаи бесхозяйственности.
При этом необходимо иметь в виду, что общие принципы внутреннего хозрасчета должны быть едиными для всех подразделений торговой организации.
Деятельность хозрасчетных подразделений должна регулироваться и контролироваться посредством системы плановых показателей. По своим функциям в управлении плановые показатели должны быть подразделены на утверждаемые и расчетные.
Утверждаемые плановые показатели должны разрабатываться функциональными подразделениями торговой организации и утверждаться ее руководителем. Расчетные показатели должны использоваться для технико-экономического обоснования утверждаемых плановых заданий и исчисляться в самих хозрасчетных подразделениях. Расчетные показатели позволяют определить наиболее рациональные способы выполнения утверждаемых показателей, осуществить глубокий анализ деятельности хозрасчетных подразделений, выявить их внутренние резервы. Для каждого структурного подразделения может быть установлен разный набор плановых показателей.
Вместе с тем общими показателями для всех торговых предприятий могут выступать: объем и структура товарооборота; ритмичность; численность работающих; фонд заработной платы работников; производительность труда одного работающего; издержкоемкость; доходоемкость и др.
В других вариантах организации внутреннего хозрасчета могут использоваться условные показатели маржинального дохода, прибыли и уровня рентабельности.
Отношения между хозрасчетными подразделениями должны быть организованы так, чтобы потери или расходы, возникшие у одного звена вследствие неэффективной работы других звеньев, отражались на итогах работы последних. Для этой цели целесообразно использовать систему внутренних хозрасчетных претензий, которая оперативно устранила бы возникшие негативные последствия.
На тех торговых предприятиях, где применяется система внутренних хозрасчетных претензий, возникает необходимость в организации внутриорганизационного хозрасчетного арбитража. Обязанности арбитража можно возложить на руководителей финансово-экономической службы торговой организации.
Порядок работы торговых предприятий на основе внутреннего хозрасчета должен быть указан в положении о хозрасчетных подразделениях. Положение должно быть утверждено руководителем организации и введено в действие его приказом.
Немаловажное значение в организации внутрихозяйственного расчета имеет хозяйственный расчет отделов, секций и бригад. Он отличается тем, что число показателей, устанавливаемых для этих подразделений, меньше и охватывает в основном те работы и затраты для их выполнения, на величину которых непосредственно влияют работники данного отдела, секции или бригады. При подобной организации труда повышается ответственность работников за выполняемую работу, а при передаче смены в системе сквозных бригад растет производительность труда, упрощаются планирование, учет и контроль их работы.
Принципы внутреннего хозрасчета можно применять и в работе некоторых функциональных отделов торговой организации. Цель заключается в том, чтобы материально заинтересовать их работников в повышении результативности деятельности торговых предприятий. В этом случае величину премии, получаемой работниками функциональных отделов, необходимо делить на две части: первая выдается по общим итогам работы, а вторая – по выполнению показателей, специально установленных для данного отдела. Применение принципов внутреннего хозрасчета позволит повысить эффективность деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений.

1.2.1 Организация управленческого учета по центрам ответственности
Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) – его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом – и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис ею перегружается, а деятельность центрального управленческого аппарата становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.
Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денежных средств.
Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем:
• Менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.
• Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных клиентов.
• Деятельность менеджеров подразделений становится мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.
• Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
• Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.
• Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.
При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализированной структуры управления. К ним можно отнести:
• Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом:
а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения организации;
б) недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.
• Сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.
В современных условиях практически все руководители крупных организаций вынуждены делиться властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время формируется следующим образом: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. В этих условиях внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам «рыночного духа» и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.
Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем, децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру торгового предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.
Организационную структуру можно определить как совокупность линий ответственности внутри торговой организации. Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре торговой организации, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. В этих условиях обобщающим понятием становится «центр ответственности». В результате организационную структуру современной торговой организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.
Центр ответственности – это часть торговой организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.
Организации учета по центрам ответственности позволяет торговому предприятию преобразовать систему учета так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу торгового предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
Применяя концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия – центр затрат и центр ответственности.
Центр затрат – это сегмент торговой организации (или область деятельности), по которому целесообразно аккумулировать затраты и руководитель которого может контролировать только затраты. Обычно это структурные подразделения низшего уровня.
Центр ответственности – это сегмент торговой организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель «центра ответственности» несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Другое дело, что центр затрат может совпадать с центром ответственности, а может быть частью его.
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции управления деление торговой организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой торговой организации;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
• менеджеры центра ответственности должны принять участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Кроме того, при делении торговой организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры торговой организации.
Производственная структура торговой организации показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.
Организационная структура торгового предприятия официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности торговой организации и усилий подразделений по выполнению ее основных задач и целей.
В рамках организационной структуры торгового предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев торговой организации строго определенным вышестоящим звеньям.
Функциональное управление – это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, делопроизводством и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.
При линейно-функциональной структуре управления линейные подразделения занимаются основной деятельностью по реализации товаров, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым звеном торговой организации.
При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений торгового предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.
Главным принципом организации матричной структуры управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления проявляется в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торговой организации.
Следует отметить, что любое потребительское общество или союз является объединением центров ответственности. Центры ответственности, в свою очередь, могут иметь высший и низший уровни хозяйственной организации. Так, в системе потребительского общества к низшему уровню можно отнести цех, участок, отдел, магазин, склад и т.д. Более высокий уровень состоит из производственных единиц – производственных предприятий, розничных торговых предприятий, предприятий общественного питания и т.д. Наивысший уровень – Совет (правление) потребительского общества или союза. Функциональные службы также являются центрами ответственности. В этих условиях правильное определение, структуризация потребительского общества, а также производственных единиц на иерархическую систему центров ответственности является основой эффективной организации управленческого учета.
Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности на предприятиях розничной торговли потребительской кооперации необходимо классифицировать их исходя из следующих признаков:
• объема полномочий и ответственности;
• функций, выполняемых центром.
Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.
Центр затрат – это структурное подразделение торговой организации, руководитель которого отвечает только за затраты (например, бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Разновидностью центра ответственности является центр продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.
Организация управленческого учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров, расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем реализации, а также издержки обращения. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центр прибыли – это экономика торговой организации в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить торговое предприятие, находящееся на внутреннем хозяйственном расчете (то есть несущее ответственность, как за издержки, так и за доходы), входящее в состав потребительского общества. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, торговое предприятие может состоять из секций, отделов, бригад и т. д.
Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.
Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.
Для организации управленческого учета в розничных торговых организациях потребительской кооперации немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким центрам, например, можно отнести секции, отделы, бригады и др.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных ....