ҰЙЫМДАСТЫРУ ФУНКЦИЯСЫ

Ұйымдық құрылымды құрудағы әр түрлі көзқарастар

Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі оның ішкі және сырткы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең қолайлы құрылым - бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш-жігерін өнімді, әрі тиімді бөлетін, бағыттайтын, сол арқылы клиенттердің қажетін канағаттандырып, жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін кұрылым».
Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар, тұжырымдар (концепциялар) болуы мумкін. Классикалық теория өндірісті басқару құрылымын қалыптастыруды мынадай ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметінің мақсаттары мен түрлерін айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс-әрекет ауқымын есептеу; кұрылымдық бөлімшелерді қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функ-циясын атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.
Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы (коллективіндегі) жұмыскерлердің әлеуметтік рөлін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс-қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.
Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрылымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрылымды басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механизм ретінде қарастыру болып саналады.
Ситуациялық (жағдайлық) көзқарастың мәні сол, басқару құрылымын құрудың ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты фактілерге (өндіріс технологиясы типтерінің өзгеруіне, шешілуге тиісті міндеттердің сипатына, басқару процестеріне т. б.) сүйенуі тиіс.
Бюрократтық (кеңсешілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір-біріне қарай бөлінуінің (нерархиялырымың) жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, кызметшілердің жүріс-тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына карай таңдауымен сипатталады, Вебер мұндай құрылымды «тиімді» деп санады, өйткені бюрократтық жолмен қабылданған шешімнің ақпараттық сипаты болады деп есептейді.
Төменде Вебер тиімді бюрократия деп атаған жүйенің снпаттамасы келтіріліп отыр:
1. еңбектің айқын бөлінісі, мұның өзі жоғары білікті мамандарды нақтылы қызметке қоюға мүмкіндік береді.
2. басқару деңгейінде қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай бөлінуі, мұндайда төменгі деңгейдегі қызметшілерді жоғарғы деңгейдегі қызметшілер бақылайды, әрі соларға бағынады;
3. жинақталған ресми ережелері мен стандарттары бар өзара үйлесімді жүйелердің болуы, мұның өзі қызметкерлердің өз міндетін біркелкі орындауын, әрі әр түрлі міндеттердің үйлесімділігін қамтамасыз етеді;
4. ресми міндеттер рухы, сол арқылы ресми адамдар лауазымдық міндеттерін орындайды;
5. нақтылы техникалық мамандық талаптарына сәйкес жұмысқа жалдауды жүзеге асыру. Қызметшілердің өндірістен шығарылуын қорғау.
Бюрокраеттық құрылымның кемшілігі – стандартты ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай-ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс-қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жонылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің карым-қатынасында да пайда болуы мүмкін.


3. Ұйымдық құрылымға қойылатын талаптар

Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отындық және шет елдік көп жылғы баскару практикасында оны құрудың ұй-ымдық принциптерін (ережелерін) басшылықка алу қажет.
Басқарудың ұйымдық кұрылымы көптеген сапалық қасиеттермен (жұмыскерлердің өкілеттілігі, олардың жауапкершілігі мен өзара карым-катынасы т. б.) сипатталады, сондықтанда құрылымды қалыптастырған кезде оған ықпал ететін факторларды талдауды дұрыс үйлестіре отырып, тиісті принциптерді талап ету қажет. Басқару объектісі неғұрлым күрделі болса, қалыптастыруда принциптер (ережелер) соғұрлым зор роль атқарады, ал мұның өзі құрылымды тиімді ұйымдастыруға сай келуі тиіс:
Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастырғанда мына төмндегілер қолданылады.
1. Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принцинінің тұтастығы. Бұл қосарлы бағыныштылықты және қарама-қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды. Әрбір звенода (орындаушыда) тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның өзінен шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір мезетте ойдағыдай басқара алмайды.
2. Линиялық және функционалдық басшылықтық аралығындағы дәл шекараны анықтау принципі. Линиялық басшылық өндіріс өнімдерін басқаруды жүзеге асыруы, ал функционалдық — линиялык, басшылыкқа жәрдем көрсетуі, оны қажетті ақпараттармен, ұсыныстармен т. б. жабдықтауы тиіс.
3. Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын бағынышты адамдар санын, яғни баскара алу нормасын дұрыс анықтау қажет.
4. Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа бөлімшелердің функдиясына басшылықтың барлық деңгйнінде араласпауы тиіс. Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір санының калыптасуымен көрсетіледі.
5. Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана колайлы шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды.
6 Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың ұйымдық кұрылымы ішкі және сыртқы орта өзгерістерін ең аз шығынмен сезінуі, яғни өз бетінше бейімделу қасиеті болуы тиіс,
Жоғарыда аталған принциптермен қоса, баскару құрылымын жасауға ішкі және сыртқы факторлар да ықпал етеді.
Сонымен, өндірісті басқарудың ұйымдық құрылымы басқарудың барлық объективті қажетті функцияларын орындауды қамтамасыз етуі; кәсіпорынның немесе бірлестіктің өндірістік кұрылымының талаптарына сай келуі, әрі өндіріс жардайының өзгеруіне сәйкес даму мүмкіндігінің болуы; басқару сатысының ең аз бірақ жеткілікті саны болуы; жеке функциялардың орындалуының белгіленген сатыларға сәйкес келуі; басқару нормасына сай болуы; тиімді ақпарат байланыстарының талаптарына сай келуі; басқару ақпаратының өндірістік ұйым мақсаты құрылымының еңбек бөлінісі мен кооперациясына барынша сәйкес келуін қамтамасыз етуі; талдау, бағалау және болжалдау функцияларының нығаюын қамтамасыз етуі; басқарудың жоғары сенімділігін, оперативтілігін (тез орындаушылығын)сапасын, үнемділігін тиімділігін қамтамасыз етуі тиіс.



4. Өндірісті басқару құрылымының түрлері

Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және басқару жүйелері жекелей тиімді басқару үшін қажетті жағдай болып саналады. Құрылым ұйымдағы байланыстырушы звено (буын) болып саналады, жоспарлаудың формалары мен ұйымдастырылуына, жұмысты бөлу және оны үйлестіру әдістеріне ықпал етеді, әрбір басқару звеносының, әрбір бөлімшенің, өз жұмысын қалай істейтіндігін өлшеуге (салыстыруға) мүмкіндік береді. Құрылым белгілі бір дәрежеде басқару технологиясын да алдын ала айқындайды, ақпарат айналымының жолына және басқаруда техникаларды пайдалану әдістеріне ықпал етеді, кадрларды іріктеу мен орналастыру жөнінде міндеттер қояды.
Сонымен, баскару жүйесінің кұрылымы кез келген саладағы қызметте басқаруды тиімді ұйымдастыру мүмкіндігіне байланысты. Құрылымдағы қателік басшылар жұмысын немесе басқару процесін жүзеге асыруды қиындатып қана қоймай, зерттеушілердрің, копструкторлардың, өндірісшілердің еңбегін кемітеді, экономикалық шығынға, жұмыс шығынына ұшыратады.Мұның өзі тек басқару жүйесінің ғана емес, бүкіл ұйымдық жүйесінің тиімділігін кемітеді. Сондықтанда басқару жүйесінің құрылымын қолайлы етуге тырысу, сөйтіп басқадай тең жағдайларда ұжым алдына қойылған мақсатқа жету үшін ресурстарды неғұрлым тиімді пайдалануды қамтамасыз ету қажет.
Кезінде Г.Эмерсон жүйе құрылымын тиімді ұйымдастыруды қолданудың маңыздыларын атап көрсеткен болатын. «Мүлтіксіз ұйымдастыру жағдайында –– деп жазды ол,— тіпті нашар басшының өзі шамалы ғана зиян шегеді. Алайда ақаулы ұйьмдастыруға сүйенетін нашар басшы... міндетті түрде сүрінеді, әрі өзіне бағыныштыларды да сорлатады».
Басқару мәселесі жөніндегі американдык, кеңесшілердің пікірінше, олардың практикасында жұмыстың 75%-тейі кәсіпорынды басқару құрылысьндағы кемістікті жоюға кететіндігін атап керсетеді.
Басқару жүйеснің құрылымын зерттеудің едәуір күрделі болатын себебі, практикада онъң ресми (формальды) және бейресми (неформальный) жақтары болады. Ресмие деп, басқаруыдың жоғарғы органдарының тиісті нұсқауларымен, бұйрықтарымен, жарлықтарымен белгіленетін құрылымды ақтады. Оның негізі праволық нормалар. Ұжымның (коллективтің) бейресми құрылымы ұжым мүшелерінің өзара қарым-қатынасы, бірлігі, олардың көзқарастарындағы айырмашылығы, жеке саналары мен бейімділігі т.б. бойынша қалыптасады.
Өндіріс процестерін мамандандыру, осы бөдімшелерді басқаруды жүзеге асыратын басшыларды белгілі бір дәрежеде мамандандыруды қажет етеді. Бөлімшені басқаратын мәселен өндірісті әзірлеуді немесе жабдықтауды жүзеге асыратын басшыларды функционалдық басшы деп атайды. Алайда мұндай функционалдау — өндірістік 8-схема).
Функционалдық құрылымды талдаған кезде ұғымды шатастырмас үшін функционалдық басшы жетекшілік ететін объектіге басқаша анықтама беру тиімді деп топшылауға болады. Ол үшін 8-схемаға қайтадан оралайық.
Басқару процестеріне ортақтасып біріккен басшылар мен басқару қызметшілері басқарудың ерекше саласын құрайды. Басқару саласы бұл басқару жүйесінің құрылымдық оқшауланған белігісі. Ол нақты өндірістік элементтер өтетін сол өндірістік процестерде айқындалады. Сондықтанда кәсіпорын жағыдайында өндірісті әзірлеу, жабдықтау, негізгі өндіріс салала-рындағы басқару т.б. туралы айтуға болады. Автоматты басқару жүйелері (АСУ) туралы әдебиеттерде пайдаланылатын «жүйе тармағы» туралы ұғымының да түсінігі сондай.
Аталған ұғымдарды бұлайша айқындау нақты басқару әрекеті ретіндегі басқару функциялары мен саласын басқаратын басшылар шешетін міндеттер арасындағы айырмашылықты айқын аңғаруға мүмкіндік береді.
Басқару жөніндегі едбек бөлінісінен аңғаратынымыз, бөлімшелер немесе орындаушылар тікелей басшыдан ғана емес, мамандандырылған функционалдық басқару органдарынан да міндетті орындау жөнінде нұсқау алады. Өз кезегінде, әрбір функционалдық орган өзі жауап беретін функцияны орындауға ғана жауап береді. Функционалдық органдарды тиімді ұйымдастырудың айқындаушы жағдайы барлық басқару міндеттерін қамту болып саналады, сонымен қоса міндеттерді бөліскенде бірін-бірі қайталамау жағы мұқият ескеріледі.
Басқару жүйесінде функционалдық органдарды ұйымдастыру мамандандыруды, біліктілігін жетілдіруді қамтамасыз етеді, алайда басқару жүйесінде біршама кемшіліктер жіберуі де мүмкін.Бөлімшелер (орындаушылар) әр кашанда үйлесімді нұсқаулар мен жарлықтарды ала бермеуі мүмкін. Шешімдер түрлі орындардап келіп түскенідіктен сенімсіздік туғызуы, орыдаушышың, жұмысын қиындатуы мүмкін. Функциноналдық органдар басқарудағы снімесіздікке ұрындыруы, жауапкершілікгі жеткілікті камтамасыз етпеуі мүмкін. Мұның өзі линиялық басшылықтың беделін түсіруге түрткі болады. Функцияны бөлу көп жағдайда талас-тартысқа, дау-дамайға апарып соғады.
Әрине, линиялық және функциялық құрылымдар таза күнінде қолданылмайды. Әдетте олар алғашқы немесе кейінгі әдістермен үйлестіріп отырады үйлестіру принципінде тікелей бағынушылар (басшы-багынушы банланыстары) линиялық схема бойынша құрылады. Арнайы мәселелер жөніндегі байланыстар (жоспарлау, ұйымдастыру, еңбекақы төлеу, техника, өндірісті ұйымдастыру т. б. мәселелер бойынша) функционалдық схемалар бойынша жүзеге асырылады. Басқарудың линиялық және функцноналдық құрылымдарын үйлестірудің негізгі міндеті, линиялық органдар мен функционалдық органдардың аралығындағы мақсаттарды, праволары мен міндеттерін қатаң шектеуді қамтамасыз ету болып саналады.
Әдебиеттерде кейде құрылымның тағы бір типі — лиииялық штабтық типі болатыидығын көрсетеді (9-схема). Бұл онша дәл емес. Басқару жүйесі құрылымның аталған типіндегі идеясының туындауына, жаңа басқару міндеттерінің үйлестіру қызметі, ғылыми-ұйымдық бөлімдер, еңбекті ғылыми ұйымдастыру (НОТ) топтары т.б. пайда болуына орай функционалдық органдар санының көбеюі ықпал етті. Жоғарғы басшылар алдына функционалдық қызмет әрекеттерін үйлестіру, бақармадағы тұтас линияның барысын бақылау секілді жаңа міндеттер қойылды.
Сондықтанда осы жаңа міндеттерді шешу үшін басқару жүйесінің құрылымында колданылып отырған линиялық және функционалдық органдарды сақтай отырып, жоғары деңгейдегі басшының қарамағында болатын басқарудың қосымша ерекше штабтық органын құру ұсынылады.
ОҒАН жүктелетін жалпы міндеттер –– жоғары басшылық процесінде аналитикалық ақпараттармен, талдау жиынтықтарымен, басқарудың салаларында басқару процедураларын орындауды үйлестіруімен, сондай-ақ линиялық және функционалдық органдармен қамтамасыз ету.
Бұл идея көкейге қонымды болғанымен, басқарудың штабтық органдарының құрылымы, функциясы, құрамы жөнінде әдістемелік (методикалық) ұсыныстар әлі жеткілікті ойластырылған жоқ. Сонымсн қоса, басқару жүйесінде тағы бір органды құру, шындырына келгенде, линиялық-функционалдық құрылымды түбегейлі өзгертпейді, басқарудың күрделеніп отырған барлық проблемаларын шешу үшін ерекше жаңа жағдай жасай алмақ емес.
Бағдарламалық-мақсаттық әдістемелердің дамуына байланысты басқару жүйесі құрылымының тағы бір типі қарастырылады. Бұл — бағдарламалық-мақсаттық (жобалық, тақырыптық-бағдарламалық, мақсаттық) құрылым. Мұндай құрылым тұтастай ұйымдық жүйе, сондай-ақ басқару жүйесі болып саналады. Әдетте, олар күрделі техникалық жүйені құру үшін ұйымдастырылады.
Бұл құрылымда ғылыми-өндірістік кызметтің барлық сала-сындағы бүкіл бөлімшелер тікелей бардарлама басшысына бағынады. Құрылымның аталған типінің артықшылыры да осында деп есептейді. Елеулі кемшіліктеріне бағдарламалар арасына мамандарды қайта бөлудің қиындығында, демек, ол-арды тиімді пайдаланудың күрделілігінде.
Алайда, шетел әдебиеттерінде осы жөнінде нұсқаулар бар. Жұмыскерлердің біраз бөлігін жұмыстың белгілі бір бөлігінен өткеннен кейін шығару арқылы мамандарды пайдалану тиімділігін арттыру ұсынылады. Мәселен, ҒЫЛЫМИ зерттеулер, конструкторлық ізденістер аяқталғаннан кейін өз ісімен тікелей шұғылданбайтын ғалымдар мен инженерлер босатылуы мүмкін. Соңғы кезде ғылыми ұйымдардың, ғылыми-өндірістік және өндірістік бірлестіктердің негізгі міндеттеріне айналған ғылыми-техникалық бағдарламалар, басқаруды ұйымдастыру мақсаты үшін басқару жүйесінің кұрылымын бейімдеуді қажет етіп отыр. Мұндай қажеттілік жаңа типті –– басқару жүйесінің матрицалық жүйесін кұруға мәжбүр етті.
Егер мақсатқа сай (бағдарламаға сай) басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен сенімді үйлесетін болса онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрылымда ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның езі ғылыми-зерттеу, жобалау, конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламара басшылығын қамтамасыз етуіне ықпал етеді. Бұл матрицалық құрылымның басты ерекшелігі. (10-схема).
Матрицалық құрылым екі құрылымды — линиялық-функциоиалдық және бардарламалық-мақсаттық кұрылымдарды үйлестіру жолымен ұйымдастырылады. Бірінші құрылымға сәйкес ұйымдағы жекелеген кызмет салалары, ғылыми-зерттеу, конструкторлық іздестіру, тәжірибелік өндіріс, сынау т.б. бойынша басқару ісі құрылады. Линиялық құрылымдағы басқару қарым-қатынасы тікелей байланыс түрінде қалыптасады.
Екінші құрылымға сәйксс бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады. Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы ағайындалады. Бағдарлама басшысы — бұл типтегі басшы. Ол бір проблема (бағдарлама) бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді. Оның мақсаты –– ұйым ішіндегі кедергілерді жеңу, линиялық құрылым элементтердегі туындайтын мүдде қайшылықтарын жою.....