Финансовая стратегия фирмы

Содержание
Содержание……………………………………………………………………….2
Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические основы стратегии развития фирмы………………….5
1.1. Лидерство по издержкам………………………………………………….5
1.2. Дифференциация……………………………………………………….…6
1.3. Фокусирование……………………………………………………………6
Глава 2. Анализ финансовой стратегии фирмы на примере АО «КазТрансГаз»……………………………………………………………………8
2.1. Технико-экономическая деятельность АО «КазТрансГаз»…………….…8
2.2. Миссия, видение и стратегия развития АО «КазТрансГаз»……………9
2.3. Анализ финансового положения АО «КазТрансГаз»……………….…10
Глава 3. Матрица финансовых стратегий фирмы……………………………..15
3.1. Категории финансового менеджмента…………………………………….15
3.2. Квадранты матрицы………………………………………………………...17
Заключение………………………………………………………….……………23
Список использованной литературы…………………………..….……….…...25
Приложение 1. Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2005 года……………...26
Приложение 2. Отчет о доходах и расходах за 2005 год……………………...27
Введение
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Актуальность - в течение XX века растущая нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложных и детализированных систем управления. Сложилось два типа систем:
o связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. направляющие "наступление" фирмы в ее окружении;
o связанные со своевременной реакцией (управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.
Выбор сочетаний различных систем для конкретной фирмы зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.
Если, как это было в течение первой половины XX века, рынки, на которых выступают фирмы, переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.
Со второй половины ХХ века, жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. Высокая вероятность различных неожиданностей - как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) - заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе.
Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции.
Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
Возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Цель данной курсовой работы раскрыть основные (ключевые) моменты финансовой стратегии фирмы, так как менеджеры должны определиться, каким образом имеющиеся какие-либо компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии. Может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции. На какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи, на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.
Глава 1. Теоретические основы стратегии развития фирмы
Опираясь на анализ привлекательности отрасли Портер, указывает на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
1.1. Лидерство по издержкам
Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.
Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации, является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват, и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.
Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.
То, что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.
Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:
1. чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей;
2. многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы;
3. наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.
1.2. Дифференциация
Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.
Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска:
1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
1.3. Фокусирование
Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.
Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы. Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.
Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.
Глава 2. Анализ финансовой стратегии фирмы на примере АО «КазТрансГаз»
2.1.Техноко – экономическая деятельность АО «КазТрансГаз»
Самая молодая отрасль энергетики Газовая промышленность Казахстана стала развиваться относительно недавно, в 70-е годы прошлого столетия. В "Казахской Советской энциклопедии" за 1981 год отмечено, что "наличие больших промышленных запасов природного газа, высокая эффективность его использования и сравнительно низкая капиталоемкость позволяют в короткие сроки изменить структуру топливного баланса республики в пользу газа. Перспектива развития газовой промышленности в Казахстане велика". Создание в СССР единого народнохозяйственного комплекса послужило причиной построения на территории Казахстана крупнейших магистральных газопроводов Бухара - Урал, Средняя Азия - Центр и Бухара - Ташкент - Фрунзе - Алма-Ата, по которым до сих пор голубое топливо доставляется потребителям. Единая газотранспортная система управлялась из центра, в республике же основное руководство осуществлял Казглавгаз. Туркменский и узбекский газ нужно было доставлять на север по территории Казахстана. Примечательно, что магистральные газопроводы проектировались и проводились по западным регионам Казахстана, именно там, где расположены основные месторождения казахстанских углеводородов.
С обретением Казахстаном независимости управлением магистральной частью газотранспортной системы занималась отечественная государственная структура "Казахгаз". Однако эффективное хозяйствование требовало значительных капитальных вложений, и не только для оперативной работы и подержания сетей в исправном состоянии, но и для их развития. "Казахгазу" в силу объективно сложившихся обстоятельств не удалось решить эти проблемы, и на правительственном уровне было принято решение о привлечении иностранных инвесторов.
Летом 1997 года бельгийская компания "Трактебель С.А." и Республика Казахстан заключили Договор концессии внутренней и международной газотранспортных систем. Договором предусматривался первоначальный срок - 15 лет с возможностью пролонгации при соблюдении всех условий. Под концессию попала значительная часть системы - 10 магистральных газопроводов, 21 компрессорная станция с перекачивающими установками и три подземных хранилища газа.
Потенциальный инвестор специально под договор создал две компании - "Интергаз Центральная Азия" (оператор газопроводов) и монополиста "Алматы Пауэр Консолидейтед". Кроме того, именно с появлением концессионера в стране резко снизилось потребление газа, так как инвестор занимался лишь транспортировкой газа, а никак не его поставкой за счет своих внутренних резервов. Для потребителей же это означало повышение цен на периодически подаваемые газ и электроэнергию. Привычные к социальной защите потребители едва ли не впервые столкнулись с отключениями тепло- и электроснабжения за неуплату в связи с несвоевременной выплатой заработной платы, а также с судебными разбирательствами с поставщиками. Три года города южного региона серьезно страдали от нехватки газа и тепла, и свидетели утверждают, что мерзнущее население активно вырубало зеленые насаждения в парках и скверах. В Алматы стали привычными митинги протеста, особенно этим отличалось движение пенсионеров "Поколение". Чувствуя неустойчивое свое положение, "Трактебель" не стремился вкладывать в отрасль какие-либо средства, и уже в 1999 году руководство компании стало высказывать сомнения насчет целесообразности своего присутствия в Казахстане. Проблему управления газотранспортной системой следовало решать в срочном порядке, тем более что узбекские поставщики слишком часто стремились повысить цены. В феврале 2000 года национальной транспортной компанией "КазТрансОйл" создана дочерняя структура "КазТрансГаз", которая владеет 100% акций компании "Интергаз Центральная Азия". На "КазТрансГаз" возложена задача представлять интересы государства на газовом рынке страны и в мире. Компания управляет транспортировкой природного газа по магистральным газопроводам, занимается продажей газа на внутреннем и внешнем рынках, разрабатывает, финансирует, строит и эксплуатирует трубопроводы и газохранилища. За три года на газовом рынке страны достигнуты более чем значительные результаты.
2.2. Миссия, видение и стратегия развития КТГ
«КазТрансГаз» в составе национальной нефтегазовой компании «КазМунайГаз», осуществляя производственную деятельность в широком диапазоне от добычи и транспортировки газа до производства тепла и электроэнергии, оказывает позитивное влияние на экономическое развитие страны и повышение уровня жизни значительной части населения Республики Казахстан.
И видит свою миссию: в развитии системы магистральной транспортировки газа и содействии развитию газового и энергетического рынков Казахстана.
Видение: АО «КазТрансГаз» - высокоэффективная компания в газовой и газотранспортной отрасли.
Исходя из миссии и видения, КТГ в своем развитии будет следовать следующим стратегическим приоритетам:
• удержание лидирующего положения и увеличение уровня доходов в области магистральной транспортировки природного газа;
• повышение пропускной способности, надежности и безопасности функционирования магистральных и региональных газопроводов путем модернизации, реконструкции и технического перевооружения задействованных производственных активов;
• обеспечение бесперебойной работы электроэнергетики и газоснабжения в регионах присутствия.
А так же сконцентрировать свои усилия и ресурсы по следующим стратегическим направлениям развития:
.....